In het krijt staan

Het was al een aantal jaren geleden dat ik hem voor het laatst had gezien, Joris, vrolijk en bruisend van energie. Maar nu ik hem na een aantal jaren terugzie tijdens een training straalde hij weinig energie meer uit. Na afloop van de training wil hij graag een coachgesprek.

Joris gaat zitten en begint zijn verhaal, nee het gaat niet goed met hem. Hij heeft last van energieverlies, heeft moeite met richting vinden en geniet minder van het leven. Hoe lang heb je hier al last van Joris, waar ergens in de tijd is dit ontstaan vraag ik hem. Hij vertelt over het bedrijf waar hij met veel plezier en passie voor heeft gewerkt. Een aantal jaren geleden stopte het bedrijf met een groot deel van de productie in Nederland. Na een aantal maanden werd duidelijk, welke collega’s mochten blijven en welke collega’s zouden worden ontslagen. Gefaseerd werd de productie afgebouwd en vertrokken er collega’s die boventallig waren. Joris mocht blijven en zag het allemaal aan. Oudere collega’s vertrokken, te jong voor pensioen en waarschijnlijk te oud om nog bij een ander bedrijf aan de slag te kunnen. Jonge collega’s vertrokken, prima collega’s maar een deel met alleen specifieke praktijkervaring. Voor hun zal het vinden van een andere baan waarschijnlijk moeilijk zijn dacht hij. Maar ook ervaren en goed opgeleide collega’s vertrokken, die zouden het wel redden.

Joris kijkt me aan, ik ben jong, goed opgeleid, ervaren, ik mocht blijven. Maar ondanks dat lukt het niet om blij te zijn, het voelt zwaar. Van tijd tot tijd spreek ik oud-collega’s en hoor ik hoe moeilijk het is om aan een nieuwe baan te komen. Ik vraag me steeds meer af of ik mijn plaats niet had moeten afstaan aan een collega die boventallig was, aan iemand met minder kansen op de arbeidsmarkt. Er zijn momenten bij dat ik soms hoop dat er een nieuwe ontslagronde komt en dat ik er dan bij ben. Maar dat is toch een rare gedachte, ik snap mijzelf op dat soort momenten niet. Hij kijkt me aan en het wordt stil. Ik voel en zie zijn hulpeloosheid, hij kijkt mij aan. Ik zeg tegen hem, wat roept het woord schuldgevoel bij je op? Joris haalt in een keer diep adem, het woord schuldgevoel lijkt verlossend te werken.

Door economische omstandigheden is het bedrijf waar Joris werkt stevig afgeslankt. Meer dan de helft van de medewerkers heeft ontslag gehad. Vanuit het management ging alle aandacht uit naar de ontslagrondes van medewerkers. Er was weinig aandacht voor de achterblijvers in de organisatie. Het bedrijf ging verder en over de medewerkers die vertrokken waren, werd na een aantal weken nauwelijks meer gesproken.

Een afslanking in een organisatie veroorzaakt een verstoring in het organisatiesysteem er ontstaat onbalans in de organisatie. In het organisatiesysteem zijn een aantal wetmatigheden van kracht. Een van de wetmatigheden gaat over uitwisseling in geven en nemen. Medewerkers geven aan de organisatie bijvoorbeeld hun tijd, kwaliteiten, inzet, energie. Organisaties geven aan hun medewerkers, waardering, salaris, carrière- en opleidingsmogelijkheden.  Als deze uitwisseling tussen geven en nemen onvoldoende in balans is, ontstaan er bepaalde dynamieken in het organisatiesysteem om de balans te herstellen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan diefstal van tijd. Door eerder weg te gaan of lunchpauzes op te rekken, wordt het tekort, bijvoorbeeld in de vorm van aandacht of erkenning vanuit de organisatie, terug in balans gebracht.

De afslanking in de organisatie van Joris heeft gezorgd voor een sterke onbalans in geven en nemen. Bij alle medewerkers die boventallig waren is abrupt een einde gekomen aan de uitwisseling tussen geven en nemen. Medewerkers hebben jarenlang veel gegeven aan de organisatie, de vraag is of het ‘sociaal plan’ bij ontslag bijdraagt aan het herstellen van de balans.

Joris heeft duidelijk last van een schuldgevoel, dit openbaart zich in het gesprek. Onbewust draagt hij het verlies van collega’s die in de organisatie boventallig waren. Onbewust heeft Joris het gevoel dat hij moet boeten, hij kan niet meer genieten van zijn werk en kan zichzelf niet toestaan succesvol te zijn. Joris is zich niet bewust dat hij hard werkt, om te herstellen wat in het organisatiesysteem verloren is gegaan. Bent u benieuwd wat wij kunnen betekenen voor uw organisatie op het gebied van organisatieontwikkeling, leiderschap, teams of coaching, zie http://www.p3rsonal.nl/

Heb je even voor mij?

Tijdens onze heerlijke vakantie in Macedonië zaten we een hapje te eten op een mooi zonnig terras. Een paar tafeltjes verder zat een echtpaar met hun puberzoon. Op de een of andere manier trokken ze mijn aandacht. Pa en ma zaten al een tijdje smakelijk aan hun hoofdgerecht. Naast het bord van moeder lag haar telefoon. Zo om de paar minuten tikte en staarde ze even op het scherm en at dan weer verder. De jonge knul had zijn hoofdgerecht nog niet aangeraakt. Hij zat volledig voorover gebogen te staren op zijn mobiel. Hij had nauwelijks aandacht voor zijn omgeving. Een bijzonder tafereel aangezien ook de ouders elkaar maar weinig te zeggen hadden zo te zien.

Hoezo een bijzonder tafereel? Met even een moment van rust nemen, jezelf even terugtrekken is niets mis. Bij oplopende spanning of stress kan het erg zinvol zijn om even wat afstand te nemen, even op jezelf te zijn. Maar jezelf terugtrekken kan ook een andere oorzaak hebben, zoals het onvermogen om met anderen echt in contact te zijn. Als je moeite hebt om bijvoorbeeld naar de ander uit te spreken wat je nodig hebt, of uit te spreken wat je echt dwars zit. In beide gevallen is het misschien veiliger voor je om je af te zonderen.

Hoe ga jij om met je beschikbare tijd? Hoeveel tijd besteed jij gemiddeld aan je telefoon, aan gamen, aan Facebookberichten liken, aan urenlang series op tv  kijken, et-cetera. Blijft de tijd gelijk of neemt deze toe? Zou het kunnen dat je jezelf verliest in je werk? Druk zijn met je werk komt je misschien ook wel goed uit, het zou een goede reden kunnen zijn om b.v. thuis wat lastige zaken te ontwijken?

Als mensen of groepen elkaar ontmoeten zijn er zes verschillende manieren waarop zij hun tijd kunnen doorbrengen. In de Transactionele Analyse noemen we dit tijdstructurering. Het structuren van je tijd is een behoefte die we allemaal hebben. De manier waarop we met onze beschikbare tijd omgaan bepaalt voor een groot deel onze voldoening. Hoe intenser de interactie met anderen hoe meer voldoening. De zes vormen van tijdstructurering zijn:

Terugtrekken
Fysiek en psychisch je terugtrekken, even afstand nemen. Jezelf even de tijd geven om bijvoorbeeld even rustig te kunnen nadenken of je te ontspannen.

Rituelen
Een sociaal geprogrammeerde tijdsbesteding. Als je op je werk komt loop je even een rondje om alle collega’s ‘goede morgen’ te wensen. Een keer per week bel je even met je ouders. De kans bestaat dat het contact te oppervlakkig wordt wat ten koste gaat van het ‘echte contact’.

Tijd verdrijven

Tijdens tijd verdrijven maken we gebruik van elkaars tijd, we praten over wat alledaagse dingen met elkaar zoals het weer, de voetbal, de politiek, de vakantie. Gesprek met over het algemeen weinig risico maar ook met weinig diepgang.

Activiteiten
Samen iets ondernemen met een doel. Samen organiseren van een buurtfeest. Het samen opstellen van een sollicitatiebrief. Het voorbereiden van een werkoverleg. Activiteiten leveren voldoening op, maar het vraagt wel een wat kwetsbaardere opstelling dan bij terugtrekken, rituelen en tijd verdrijven.

Spel: altijd negatieve uitkomst
Op onbewust niveau spelen we regelmatig met elkaar psychologische spelletjes. We manipuleren anderen, hebben een verborgen agenda. Spelen het spel dat we ons niet begrepen voelen door te klagen en te mopperen. Door het spel te spelen krijgen we aandacht en hoeven we ons eigen rotgevoel niet onder ogen te zien. Ondanks dat eindigt het spel bij jezelf en de ander altijd met een rotgevoel.

Ontmoeting: altijd positieve uitkomst
De ontmoeting gaat over echt contact en is onvoorwaardelijk. Het geeft diepgang in relaties en daarmee maximale voldoening. Het is wel spannend, want te veel openheid kan ook door de ander misbruikt worden wat je schaadt. Toch zorgt de echte ontmoeting voor diepgang en kwaliteit in relaties.

Hoe ziet jouw tijdstructurering eruit als je naar de eerste helft van dit jaar kijkt? Hulp nodig bij je tijdstructurering of wil je meer info zie http://www.p3rsonal.nl/diensten/personal-coaching/

 

 

Feedback, durf jij naar jezelf te kijken?

De laatste weken heb ik een aantal coachgesprekken met mensen gehad als onderdeel van een ontwikkelprogramma in een organisatie. Tijdens de gesprekken valt op hoe moeilijk het soms voor mensen is om persoonlijke thema’s te benoemen die belemmerend werken in hun persoonlijke ontwikkeling.

Soms hoor je mensen zeggen ‘Ik krijg nooit feedback van mijn collega’s of leidinggevende, dan ga ik er vanuit dat ik het goed doe’. Het is maar de vraag of deze aanname klopt. Er bestaat de kans dat mensen je in het verleden regelmatig feedback hebben gegeven. Als bij de ander het gevoel is ontstaan dat de feedback niet bij je aankomt, of dat je er niets mee doet, stoppen mensen met het geven van feedback. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren als je de feedback die je krijgt steeds weerlegt. Jij denkt dat je goed bezig bent, maar je omgeving denkt daar duidelijk anders over maar spreekt het niet meer uit.

Er zijn ook mensen die vanuit eerdere negatieve ervaringen een ‘muurtje’ om zichzelf heen hebben gebouwd. Deze mensen zijn voor feedback onbereikbaar geworden. Als je mensen niet toelaat, ze op afstand houdt, zal je ook weinig feedback ontvangen.

Maar waarom zou je elkaar lastigvallen met feedback?

Als je iemand geen feedback geeft onthoudt je de ander ook de mogelijkheid om zich te verbeteren.

Iemand feedback geven is dus niet iemand ‘stevig de oren wassen’. Het doel is iemand te helpen in zijn persoonlijke ontwikkeling, dat kan toch niet bedreigend zijn? Een organisatiecultuur waarin het gewoon is om elkaar feedback te geven levert energie op. Maar feedback geven en ontvangen begint bij jezelf, kun jij jezelf zien? Durf jij jezelf aan te kijken? Durf jij om feedback te vragen aan collega’s?

Als je feedback vraagt of krijgt ga dan niet in discussie, maar stel vragen. Door vragen te stellen krijg je een beter beeld hoe de ander je ziet. Neem de tijd om het op je in te laten werken en bepaal daarna wat je ermee wilt doen.

Je hebt drie mogelijkheden:

  1. Je krijgt van iemand feedback en je denkt uhm, dat punt herken ik bij mijzelf, daarin wil ik ook verbeteren. Maar het is blijkbaar nog steeds niet optimaal, ik wil met dit punt actiever aan de slag.
  2. Je krijgt van iemand feedback en je denkt uhm, dat punt herken ik niet bij mijzelf. Maar als het klopt zou ik het wel vervelend vinden, dan wil ik er wel mee aan de slag. Om duidelijk te krijgen of dit ook zo is, ga ik anderen vragen of ze dit punt bij mij herkennen. Zo ja dan wil ik er iets mee.
  3. Je krijgt van iemand feedback en je denkt, dat punt herken ik bij mezelf en dat wil ik ook graag zo houden. Je krijgt bijvoorbeeld als feedback, ‘ik vind je wat hoekig in de communicatie’. Dat is geen positieve feedback maar is ook niet wat je doorgaans van anderen terugkrijgt. De meeste mensen waarderen je directheid. Bij de persoon die je communicatie als ‘hoekig’ omschrijft mag je jezelf misschien wat minder sterk uitdrukken. Maar je directheid, die geef je niet op.

(meer…)

Directie brandt zich niet aan veiligheid

Afgelopen week las ik een artikel in de krant met de kop “Controlekamer speelt met vuur.” “Operators negeren alarmsignalen en zetten levens op het spel.”

Het artikel ging over de uitkomst van een onderzoek wat heeft plaatsgevonden naar aanleiding van een brand die was uitgebroken op een olieraffinaderij. Tijdens de bewuste avond ontstond er een probleem in de installatie. In de controlekamer komen er in tien minuten tijd 250 alarmen binnen. In een poging de fabriek aan de praat te houden worden de veiligheidsprocedures door de operators volledig genegeerd met uiteindelijk brand als gevolg.

Als reactie op de uitkomst van het onderzoek zegt de directeur van de olieraffinaderij; “Veiligheidscultuur is lastig aan te leren. Doe jij de gordel in de auto omdat je anders een boete krijgt? Of omdat je letsel wilt beperken. Het moet uit jezelf komen. We maken daar voortdurend stappen in, maar we zullen nooit klaar zijn.”

In essentie is dat de veiligheidscultuur die je nastreeft, veiligheid vanuit een intrinsieke motivatie van medewerkers. Toch denk ik dat er in deze benadering een gevaar schuilt. Het werken aan de intrinsieke motivatie van medewerkers op het gebied van veiligheid kost tijd. Deze tijd kunnen we als het om veiligheid gaat ons niet permitteren.

Het werken aan een de juiste veiligheidscultuur begint met leiderschap.

In dit kader lees ik in het krantenartikel; “De operator alarmeert zijn chef. Met een herstart willen zij voorkomen dat de Powerformer platgaat. Zij verdelen de taken om de installatie te herstarten en roepen de hulp in van nog een extra operator, die van elders moet komen.”

Als deze manier van werken geen uitzondering is in de organisatie is er iets fundamenteels mis met de veiligheidscultuur.

De juiste veiligheidscultuur in een organisatie begint bij de directie. De manier waarop in het management over veiligheid wordt gesproken en tot uiting komt in hun gedrag is bepalend voor de veiligheidscultuur op de werkvloer.

Veiligheid verdiend dagelijks 100% aandacht door o.a.:

  • Als leidinggevende voldoende tijd op de werkvloer door te brengen, alleen daar kun je het gedrag van medewerkers observeren.
  • Medewerkers die het juiste veiligheidsgedrag laten zien openlijk te waarderen.
  • Niet met medewerkers te onderhandelen over veiligheid, we werken volgens de veiligheidsprocedures en anders niet. Hoe meer er wordt afgeweken van veiligheidsprocedures hoe moeilijker het wordt om medewerkers aan te spreken op onveilig gedrag.
  • Het handhaven van de veiligheidsregels. Implementeer geen veiligheidsregels als je als leiding niet bereid bent om deze te handhaven. Aanspreken zonder consequenties creëert een gedoogcultuur in een organisatie. Wees als leiding duidelijk in welk gedrag je onacceptabel vindt, eventuele consequenties in de vorm van disciplinaire maatregelen horen hierbij.
  • Veiligheid op nummer-1 te zetten. Economische motieven kunnen nooit de reden zijn om bij storingen een productieplant aan de praat te houden.

(meer…)

Alles gegeven en dan ontslag!

Hij had een afspraak gemaakt voor coaching, Hans vertelde dat hem onrecht was aangedaan en daar  last van had. Hij was na 22 jaar dienstverband op staande voet ontslagen door zijn werkgever. Hij schudde met zijn hoofd en kon het nog steeds niet bevatten. Toen ik vroeg naar de reden van zijn ontslag, antwoorden hij ‘diefstal’. Hans had de gewoonte om zijn privé post mee naar het werk te brengen. Daar frankeerde hij zijn privé post en voegde hij deze bij de uitgaande zakelijke post. Toen zijn leidinggevende daarachter kwam, werd hij op staande voet ontslagen. Hans keek me aan en straalde een en al boosheid uit. Hij keek me aan en zei; ‘het is niet eerlijk om mij voor zo’n kleinigheidje op straat te zetten’. Ik vroeg hem wat maakt dat het voelt als onrecht?  Hans vertelde, ik heb 22 jaar gewerkt voor dit bedrijf, al die jaren heb ik mijn ziel en zaligheid gegeven. Die paar euro’s per jaar die ik genomen heb aan frankeringskosten staan in geen verhouding tot wat ik heb gegeven aan het bedrijf. Ondanks dat er weinig waardering was vanuit de leiding heb ik me altijd voor 100% ingezet. Dat maakt me boos, het voelt als onrecht.

In het organisatiesysteem zijn een aantal wetmatigheden van kracht. Als deze wetmatigheden niet worden gerespecteerd ontstaat er gedoe in organisaties. Een van de wetmatigheden gaat over uitwisseling in geven en nemen. Een organisatie hoort eerst te geven zodat medewerkers kunnen nemen. Hierdoor ontstaat een stukje ‘schuld’ als medewerkers dan weer geven kan de organisatie weer nemen. Op die manier ontstaat er uitwisseling. Deze uitwisseling let erg nauw, medewerkers kunnen erg goed aanvoelen of b.v. de beloning in verhouding staat voor de geleverde bijdrage aan de organisatie. Beloning gaat niet alleen over geld, maar ook b.v. over waardering, opleidingsmogelijkheden, kansen op het gebied van loopbaanontwikkeling.

Diefstal in de organisatie kan een teken zijn dat er een onbalans is in de uitwisseling tussen geven en nemen. Met de diefstal wordt het tekort wat wordt ervaren gecompenseerd. Hoe zit dit in jouw organisatie? Denk ook eens aan structureel te laat komen, eerder weggaan, te lange etenspauzes, onvoldoende inzet.

Wil je meer weten over de onderstroom in organisaties, zie dan onze training Systemisch Leiderschap, voor meer info.

Stuur jij het team of het team jou?

De afgelopen maanden heb ik een groep potentieel leidinggevenden getraind en begeleid. Onderdeel zijn van de groep, directe collega zijn en gelijktijdig laten zien dat je potentieel hebt om op termijn door te groeien naar een leidinggevende positie, betekende voor een aantal fors buiten de comfortzone gaan.

Enkele potentieel leidinggevenden vertelde tijdens de coachgesprekken dat ze als leidinggevende onderdeel willen blijven van de groep, ze vervullen graag hun rol op de achtergrond. Ze hoeven niet zo nodig vooraan te staan, het gaat niet om hun, het gaat om het team hoor je ze zeggen.

Een mooie gedachte maar niet effectief in de praktijk. Tijdens de coachgesprekken ontdekken ze dat het raakt aan hun persoonlijke thema’s zoals bijvoorbeeld, aardig gevonden willen worden, moeite hebben met mensen aan te spreken op gedrag, of conflict mijdend zijn.

Van leidinggevenden wordt verwacht dat ze initiatief en verantwoordelijkheid nemen, om een verandering te leiden. Maar niet iedereen wil veranderen, leiderschap gaat ook over sturing geven aan een veranderproces. Dat betekent het gesprek aan gaan met medewerkers, verwachtingen uitspreken en grenzen stellen.

Als je leidinggevende bent, stel jezelf dan eens de vraag; stuur ik het team of stuurt het team mij? Als het antwoord is dat het team jou van tijd tot tijd stuurt, vraag jezelf dan eens af wat je belemmert om je plaats in te nemen als leidinggevende.

In de interactie met anderen nemen we op onbewust niveau verschillende posities in ten opzichte van de ander. In de Transactionele Analyse noemen we dit Ego-posities. Soms maken we ons:

  • wat groter ten opzichte van de ander – Ouder positie
    (Kritische Ouder – Zorgende Ouder);
  • wat kleiner ten opzichte van de ander –  Kind positie
    (Aangepaste Kind – Vrije Kind);
  • gelijk aan de ander – Volwassen positie.

(meer…)

Leven met een elastiekje tussen heden en verleden

Tijdens een driedaagse training voor leidinggevenden kregen de deelnemers inzichten op het gebied van leiderschap, het sturen van gedrag, teamontwikkeling en communicatietechnieken. Het was een diverse groep van deelnemers uit verschillende bedrijven. Een groep met veel interactie waarbij praktijkvoorbeelden met elkaar werden gedeeld en besproken. De laatste dag oefende we gesprekken aan de hand van een aantal praktijkcasussen zoals o.a. het je houden aan regels, bespreekbaar maken van verzuim, dragen van persoonlijke beschermingsmiddelen, etc. Doel was om met de verkregen inzichten, in groepjes van drie te oefenen. Een deelnemer in de rol van leidinggevende, een deelnemer in de rol van medewerker en een in de rol van observator. Tijdens het oefenen luisterde en observeerde ik de verschillende groepjes en gaf tips en tricks.

Op het eind van de training kwam een van de deelneemsters naar mij toe. Ze vertelde dat het oefenen van een van de gesprekken haar in onbalans had gebracht. In dit gesprek had ze de rol van medewerkster. De persoon in de rol van leidinggevende was een grote stevige kerel met een wat botte communicatiestijl. Hij domineerde, overheerste haar in het gesprek volledig.  Ze vertelde dat ze tijdens het gesprek dichtklapte en niets meer durfde te zeggen. Ze begreep het niet goed van zichzelf. Ze had de deelnemer in de rol van leidinggevende zeker niet als vervelend ervaren tijdens de trainingsdagen. Maar toch voelde ze nu boosheid en verdriet.

Ik stelde haar de vraag; is er in jouw leven ergens iemand geweest die je klein maakte en je leven domineerde? Iemand die niet geïnteresseerd was in jouw behoeftes, in jouw verhaal? Ze dacht na en nadat het even stil was zei ze zachtjes, ja mijn vader.

Tijdens het oefengesprek zag ze onbewust niet een leidinggevende maar haar vader. Op dat moment werd bij haar een oude onverwerkte emotie vanuit het verleden aangeprikt. Soms wordt je in een gesprek getriggerd en als met een elastiekje teruggetrokken naar het verleden, naar een eerdere pijnlijke ervaring. Het is dan geen emotie van dat moment maar een emotie die hoort bij een eerdere ervaring. Zelf ben je jezelf hier meestal niet van bewust. In de Transactionele Analyse wordt hiervoor het woord ‘rubber band’ gebruikt. Het gaat om oude (lichamelijke) gevoelens en herinneringen die vaak in de vorm van beelden omhoogkomen. Toen ze zich realiseerde wat de echte oorzaak was van haar boosheid en verdriet kwam er innerlijke rust.

Veel van ons gedrag wat we vandaag de dag laten zien, bevat nog veel sporen vanuit het verleden. Gedrag gevormd door eerdere ervaringen en boodschappen die we van onze ouders/opvoeders hebben meegekregen. Een personal coachtraject biedt je de mogelijkheid om bepaald gedrag waar je vanaf wilt verder te onderzoeken, zie voor meer informatie de website.

P3RSONAL en Sincerious Change zelfstandig verder

Bij ons is de behoefte ontstaan om duidelijkheid te geven over de wijze waarop wij onze diensten aan willen bieden. Wij hebben de bewuste keuze gemaakt om onder onze eigen bedrijfsnamen verder te gaan. Wij denken daarmee onze individuele kwaliteiten en ambities effectiever te kunnen inzetten,    afhankelijk van de vraagstelling en thema’s. Meer maatwerk dus.

Ruud is vanuit P3RSONAL gericht op:

  • Teamcoaching.
  • Leiderschapsontwikkeling.
  • Teamtrainingen op maat.
  • Personal coaching.
  • Organisatieopstellingen.

Zie de website: www.P3RSONAL.nl

Marcel is vanuit Sincerious Change gericht op:

  • Maatwerk bedrijfsbegeleiding.
  • Leiderschapsontwikkeling.
  • Cultuurverandering.
  • Procesverbetering.
  • Coaching.

Zie de website: www.sinceriouschange.nl

Je kunt bij ons terecht voor in company maatwerktrajecten. Bij grotere opdrachten en complexere thema’s werken wij samen.

Wij zullen je de komende weken telefonisch benaderen om verder uitleg te geven en eventueel vragen te beantwoorden.

Met vriendelijke groet,

Ruud de Waal                  Marcel Nuijens

06-290 749 78                  06-469 024 48

 

De reddende manager

Je manager wilt helpen maar daar zit je als leidinggevende nou echt niet op te wachten. Sterker nog je voelt boosheid en snapt niet waarom je manager dit doet.

Als direct leidinggevende heb je een gesprek met een van je medewerkers. Je zou graag bij hem ander gedrag willen zien. De manier waarop je medewerker zich gedraagt en verhoud t.o.v. anderen zorgt voor spanningen in het team. Daarnaast is zijn houding richting jou ook ronduit vijandig. Op het eind van het gesprek lijkt de lucht geklaard. Wat van twee kanten gezegd moest worden is gezegd. Jullie maken samen de afspraak, dat bij nieuwe irritatie jullie elkaar gelijk opzoeken om het te bespreken.

Na een aantal dagen zit er een uitnodiging van je manager in je mailbox, een gesprek samen met je manager en de medewerker. In de tussenliggende tijd heeft je medewerker een gesprek aangevraagd met je manager. Daarin heeft hij aangegeven dat het gesprek met jou, niet prettig is verlopen. Hij voelde zich in het gesprek onvoldoende gehoord en begrepen. Je manager vindt dit vervelend en plant zonder overleg met jou, een nieuw gesprek in waarbij hij aanschuift. De medewerker stemt hiermee in en denkt, eindelijk een leidinggevende die me begrijpt.

Jij voelt je nu als direct leidinggevende boos en niet begrepen. Heeft mijn manager geen vertrouwen in mij? Aan welke kant staat mijn manager eigenlijk? En waarom gaat mijn medewerker gelijk naar mijn manager zonder mij te informeren? Al met al, hou je er een slecht gevoel aan over.

Op onbewust niveau zijn jullie in de Dramadriehoek gestapt.

In de Dramadriehoek zijn drie rollen onderkennen:

  • De Aanklager; voelt zich beter dan de ander. Klaagt mensen, regels of afspraken aan. Speelt het spel ‘kijk eens hoe slim ik ben’. 
  • Het Slachtoffer; voelt zich minder dan de ander. Diskwalificeert zichzelf, is niet tevreden over de situatie, maar ziet geen mogelijkheden deze zelf te veranderen. Vervalt in klagen en mopperen. Speelt het spel ‘kijk eens hoe zielig ik ben, aandacht zal ik krijgen is het niet positief, dan maar negatief’. 
  • De Redder; voelt zich beter dan de ander. Biedt ongevraagd hulp aan, neemt het over van anderen. Speelt het spel ‘als ik ander help, zijn ze van mij afhankelijk en dat voelt goed’. 


Voor jou gevoel was het gesprek met je medewerker goed afgerond. Je medewerker heeft echter een gesprek aangevraagd met je manager, voor hem voelde het blijkbaar niet zo goed (Slachtoffer). Tijdens het gesprek met je manager gaf hij aan zich niet gehoord en begrepen te voelen (Slachtoffer). En het feit dat hij zich niet gehoord en begrepen voelt is ook een oordeel over jou als leidinggevende (Aanklager). Je manager plant een nieuw gesprek en schuift zelf aan (Redder). Op het moment dat jij wordt uitgenodigd voor dit gesprek voel je boosheid en twijfel (Slachtoffer).

Een mooi klassiek voorbeeld van hoe het niet moet. Door als manager de regie ongevraagd over te nemen van de direct leidinggevende wordt de positie van de leidinggevende verzwakt.

Hoe dan wel?

  • Blijf uit de Reddersrol, stuur als manager aan op een nieuw gesprek tussen medewerker en leidinggevende. Hiermee hou je zowel de medewerker als leidinggevende in hun kracht.
  • Biedt niet ongevraagd je hulp aan (Redder) maar vraag of je kunt helpen. De ander kan zelf bepalen om hier wel/niet gebruik van te maken en blijft daarmee in zijn/haar kracht. In deze situatie stel je de vraag dus aan de leidinggevende en niet aan de medewerker. 
  • Indien een gesprek met z’n drieën onvermijdelijk is:
    • Stem dit dan vooraf met elkaar af.
    • Maak de rollen in het gesprek duidelijk. De direct leidinggevende leidt het gesprek  en de manager is procesbegeleider.  


Wil je meer inzicht op dit gebied, zie de
website.  

 

Hoe begint leidinggeven?

Leidinggeven begint met contact maken, observeren, daarna pas sturen!

Dus:

Maak persoonlijk kennis.
​Maak met al je teamleden een individuele afspraak voor een persoonlijk kennismakingsgesprek. Gebruik het gesprek om meer van elkaar te weten te komen. Wat wil je vertellen over jezelf, heb je wel of geen relatie? Zijn er wel of geen kinderen? Wat is belangrijk om van elkaar te weten?  Welke verwachtingen heb je naar elkaar? Wat moet je als leidinggevende juist wel en niet doen? Zorg dat het gesprek over jullie gaat en niet over de inhoud van het werk, dat komt later. Zorg dat je elkaar leert kennen.

Vergelijk je team niet.
Verbind je met het team zoals het is. De samenstelling van het team en de omstandigheden hebben het team gemaakt zoals het is. Je nieuw team vergelijken met een ander team en dit benoemen, wordt al snel opgevat als een oordeel, doen wij het niet goed of zo? De ervaring leert dat je daarmee geen winning spirit creëert. Besteed de eerste weken in je nieuw team aan contact maken en ontdekken welke dynamieken er spelen in het team.
Vorm jezelf een beeld.
Neem de tijd om je teamleden te observeren. Hoe reageren medewerkers op jouw komst, heb je het gevoel dat je als leidinggevende welkom bent? Wie maken er makkelijk contact met je en wie houden wat meer afstand? Hoe gaat het in vergaderingen er aan toe, wie zijn er aan het woord? Is het één team of zijn het meer sub-teams? Doet iedereen mee, of worden er teamleden uitgesloten? Helpen de vragen die gesteld worden het team vooruit of houden ze het team op zijn plaats? Hoe voelt de sfeer; gespannen, in balans of uitgelaten? Het is belangrijk om er in deze fase nog even niets van te vinden. Stel je oordeel uit.

Geef waardevrij terug.
Na een aantal weken investeren in het contact en observeren, kun je het team een aantal dingen teruggeven. Wat is je zoal opgevallen? Zorg dat je dit zo waardevrij (zonder oordeel) doet. Vraag aan je teamleden of je feedback herkenbaar is. Wat maakt dat dit op deze manier gebeurt of plaats vindt?  Hoe zou het ook anders kunnen en wat zou dat opleveren? Stuur als leidinggevende op het resultaat (het wat) en niet op de inhoud (het hoe).

Eerst vertrouwen dan resultaat.
Besteed veel aandacht aan het versterken van het vertrouwen en de onderlinge binding in het team. Vertrouwen is het fundament van elk team. Als dit niet goed is, kun je niet bouwen en dus niet verbeteren. Waardeer, waardeer en waardeer het gedrag dat je wilt zien in het team. Coach en stuur het gedrag wat je niet wilt zien. Hoe steviger het fundament, hoe beter je het team kunt uitdagen zodat het tot prestatie komt.
Voor meer informatie zie de website

.