P3RSONAL werk vraaggestuurd aan leiderschaps- en organisatieontwikkeling.
De volgende vragen komen met regelmaat voor:
- Hoe kunnen we de resultaatgerichtheid van de organisatie verder verbeteren zonder dat dit ten koste gaat van de sfeer?
- Hoe zetten we het middenkader zodanig in positie dat ze meer verantwoordelijkheid nemen?
- Hoe doorbreken we de klaagcultuur en creëren we energie in de organisatie?
- Hoe doorbreken we de ‘eilandjes’ in de organisatie en creëren we een cultuur waarin afdelingen optimaal samenwerken?
- Hoe creëren we meer vertrouwen in de organisatie?
- Hoe verkleinen we de afstand en maken we beter verbinding tussen het management, het middenkader en de werkvloer?
Elkaar fysiek of op afstand ontmoeten?
Na een mooi eerste kwartaal voelt ook P3RSONAL de effecten van de pandemie.
Vanuit de diverse contacten in ons netwerk, merkte we hoe iedereen druk was met het invulling geven aan de RIVM richtlijnen, in hun organisatie. Dat was ook de reden dat we de afgelopen tijd even niet het contact hebben gezocht.
Inmiddels krijgen organisaties meer controle en wordt gekeken hoe de situatie iets meer genormaliseerd kan worden. De noodzaak om afstand te houden tot elkaar, heeft ook gezorgd voor nieuwe manieren van werken. Het thuis werken en digitaal vergaderen zal in een bepaalde vorm, in de meeste organisaties blijvend zijn.
Maar waar ligt na de coronacrisis de balans tussen elkaar fysiek en elkaar op afstand ontmoeten?
Hoe zorg je ervoor dat je als leiding en als team(s) goed met elkaar in contact en verbonden blijft?
In de afgelopen maanden heb ik bij Joost Kampen de leergang ‘Interveniëren in verwaarloosde organisaties’ mogen volgen. We spreken van verwaarlozing of van een ontwikkelingsachterstand in organisaties als het langdurig ontbreekt aan sturing en begeleiding van de organisatieontwikkeling. Als gevolg daarvan ontstaan er schadelijke interacties tussen leiding en medewerkers.
Hoe zorg je ervoor dat je als leiding sturing en begeleiding geeft aan organisatieontwikkeling, als thuiswerken en digitaal vergaderen het ‘nieuwe normaal’ is? Hoe werkt dat dan ‘elkaar aanvoelen’ of in een vergadering ‘elkaars expressie waarnemen’, als je de deelnemers op je beeldscherm alleen nog ziet als een miniatuurtje?
Het zou een gemiste kans zijn om geen gebruik te maken van nieuwe mogelijkheden om thuis te werken of digitaal te vergaderen. P3RSONAL hoopt dat de meeste tijd in uw organisatie overblijft om elkaar fysiek te ontmoeten en te spreken.
Wat betekent deze manier van werken voor P3RSONAL?
Het begeleiden van organisaties, teams en medewerkers bestaat voor ons als professionals voor een groot deel uit observeren, mensen bevragen, luisteren en aanvoelen wat er speelt. Het aanwezig zijn in de organisatie is hierbij van cruciaal belang.
Afstemmen en overleg gaat prima in een online omgeving. Organisaties, teams en medewerkers ontwikkelen, doen we bij voorkeur door met regelmaat aanwezig te zijn in de organisatie.
De ervaring leert dat er blijvend verschil gemaakt kan worden door individuen en teams te coachen op de werkvloer, in de context van de organisatie. De verandering sluit aan op de alledaagse werkelijkheid in het organisatieleven. Het leren is op die manier altijd gekoppeld aan taken, rollen en verantwoordelijkheden, aan datgene waarvoor mensen aangenomen zijn.
‘Verwaarloosde organisaties’
Als gevolg van de Coronacrisis zijn organisaties op een andere manier gaan werken. Het werken vanuit huis en digitaal vergaderen bevalt ons erg goed en zal dan ook deels blijvend zijn.
Toch is een kanttekening hierbij op zijn plaats. Het op afstand werken kan op termijn zorgen voor een gemis aan sociale interactie en als gevolg daarvan, het uit verbinding gaan met elkaar.
Wij mensen hebben allemaal dezelfde basale behoefte, we willen allemaal gezien worden en erkent worden voor wie we zijn en wat we doen. De mensen die zeggen dit niet belangrijk vinden, die het meest.
Maar ook voor het uitbreken van de coronacrisis zijn er in sommige organisaties patronen zichtbaar die duiden op een gemis aan interactie tussen leiding en medewerkers. Als de leiding onvoldoende (emotioneel) beschikbaar is voor medewerkers ontstaat er een schadelijke interactie. Het gevolg is dat er in de organisatie een ontwikkelingsachterstand (verwaarlozing) ontstaat. Er ontstaat grensoverschrijdend gedrag. Als leidinggevenden onvoldoende beschikbaar zijn, gaan medewerkers voor zichzelf zorgen. Medewerkers zoeken zelf wel een manier om het tekort aan aandacht te compenseren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan:
- Langer ziek thuis zijn dan nodig is.
- Meer thuis gaan werken.
- Geen verantwoordelijkheid nemen.
- Prive zaken onder werktijd regelen.
- Werktempo verlagen om overuren te maken.
- Te laat komen eerder weggaan.
- Bedrijfseigendommen mee naar huis nemen zonder toestemming;
Observeren teamoverleg
Het observeren van teamoverleg in organisaties is bij uitstek geschikt om inzicht te krijgen in de dynamiek die zich afspeelt in teams en organisaties. In het hier en nu worden de patronen in teams en organisaties pas echt zichtbaar en voelbaar. Observeren doe je door gedetailleerd waar te nemen zonder oordeel. Op die manier krijg je een goed beeld van hoe de werkelijkheid zich aandient. Welke patronen blijven zich herhalen, wat gebeurt er op dat moment?
De eerste stap in teamontwikkeling is leren observeren, waarnemen zonder oordeel. Om je op weg te helpen kun je jouw team observeren aan de hand van de volgende checklist:
De scores hebben de volgende waarden:
1-nooit voor 2-nauwelijks voor 3-soms voor 4-regelmatig voor 5-vaak voor
| In welke mate zijn de volgende kenmerken aanwezig | SCORE | |||||
| Mate van aanwezigheid | ||||||
| 1. | Er is geen agenda. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 2. | De agenda wordt (voornamelijk) door de leiding bepaalt. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 3. | De agenda wordt te laat verstuurd. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 4. | Er worden geen notulen en/of actielijst gemaakt. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 5. | Er worden punten behandeld die niet op de agenda staan. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 6. | De notulen van de voorgaande vergadering worden inhoudelijk niet behandeld in het volgende overleg. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 7. | Er is geen duidelijke voorzitter. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 8. | De vergadering gaat regelmatig niet door. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 9. | Doel van de vergadering is onduidelijk. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 10. | De agenda wordt niet gevolgd. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 11. | Deelnemers komen onvoorbereid naar het overleg. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 12. | Deelnemers komen te laat. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 13. | Er zijn deelnemers niet aanwezig en hebben zich niet afgemeld bij de voorzitter. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 14. | Deelnemers verlaten vroegtijdig de vergadering zonder dit vooraf te melden. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 15. | Teamleden spreken elkaar niet aan op afwezigheid. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 16. | De voorzitter spreekt teamleden niet aan op ongewenst gedrag. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 17. | De vergadering is voornamelijk eenrichtingsverkeer voorzitter -> deelnemers. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 18. | De voorzitter heeft weinig vat op de vergadering. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 19. | Deelnemers laten elkaar niet uitpraten. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 20. | Men dwaalt af van het eigenlijke onderwerp. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 21. | De voorzitter discussieert zelf inhoudelijk mee en verliest daarmee het overzicht. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 22. | Een of meerdere teamleden hebben altijd wel een ‘goede’ reden om niet aanwezig te zijn. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 23. | Doel van de discussies zijn regelmatig niet duidelijk. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 24. | Vergaderingen lopen onnodig uit door te lange discussies. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 25. | Steeds dezelfde deelnemers domineren de vergadering, terwijl het merendeel zwijgend/mokkend volgt. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 26. | Aantal deelnemers is mentaal uitgeschakeld, zitten te tekenen of te werken op hun laptop of telefoon. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 27. | Teamleden verlaten regelmatig de ruimte om b.v. naar het toilet te gaan of te bellen. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 28. | Irritatie en boosheid worden genegeerd in de vergadering. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 29. | Er worden teamleden genegeerd tijdens discussies. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 30. | Teamleden spreken elkaar niet aan op ongewenst gedrag. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 31. | Er wordt heftig op elkaar gereageerd tijdens een discussie. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 32. | Deelnemers waarderen elkaar niet. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 33. | De voorzitter grijpt niet in bij emotionele discussies. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 34. | De spanning is regelmatig te snijden in de vergadering. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 35. | Er worden op de verkeerde momenten grappen gemaakt. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 36. | Steeds worden weer dezelfde ‘pijnpunten’ aan de orde gesteld. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 37. | Teamleden vertonen ‘duikgedrag’ pakken geen zaken op, investeren niet in het team. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 38. | Er wordt m.n. gesproken over de inhoud van het werk, nauwelijks over de manier waarop er wordt samengewerkt. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 39. | Aantal teamleden ziet de vergadering als een gezellig uitje. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 40. | Er worden geen concrete afspraken gemaakt in de vergadering. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 41. | Er is onduidelijkheid over genomen besluiten. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 42. | Na afloop van de vergadering gaat het overleg klagend en oordelend verder in sub-groepjes. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 43. | Er komt slecht tot geen antwoord op vragen die via de voorzitter geadresseerd worden bij de directie. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 44. | Er is vanuit het hoger management weinig betrokkenheid bij het afdelingsoverleg. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 45. | Vergaderingen worden niet geëvalueerd. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
- Als je kijkt naar de uitkomst van je observatie wat is dan jouw beeld van het team?
- Waar ontbreekt het aan in het team, wat heeft het team nodig?
- Welke interventie zou je willen doen?
De kracht van ‘warm werk’ in teams.
Vorige week had ik een mooie teamsessie met een team bevelvoerders en ploegchefs van de brandweer. In het team speelde een aantal thema’s op het gebied van samenwerking. Maar ook thema’s op het gebied van leiderschap, hoe ga je om met de mondigheid van je manschappen.
Interessant om te zien dat deze thema’s alleen spelen tijdens de werkzaamheden op de kazerne, het ‘koude deel’ van het werk. Op het moment dat de pieper gaat, lossen alle problemen tijdelijk op. Tijdens het ‘warme deel’ is het duidelijk:
- wie de leiding heeft;
- wie welke plaats heeft in het voertuig;
- wat het aanvalsplan is;
- weet ieder manschap wat zijn rol is en wat er wordt verwacht;
- dat je elkaar kunt vertrouwen en op elkaar kunt rekenen;
- wat na afloop het resultaat is.
In het krijt staan
Het was al een aantal jaren geleden dat ik hem voor het laatst had gezien, Joris, vrolijk en bruisend van energie. Maar nu ik hem na een aantal jaren terugzie tijdens een training straalde hij weinig energie meer uit. Na afloop van de training wil hij graag een coachgesprek.
Joris gaat zitten en begint zijn verhaal, nee het gaat niet goed met hem. Hij heeft last van energieverlies, heeft moeite met richting vinden en geniet minder van het leven. Hoe lang heb je hier al last van Joris, waar ergens in de tijd is dit ontstaan vraag ik hem. Hij vertelt over het bedrijf waar hij met veel plezier en passie voor heeft gewerkt. Een aantal jaren geleden stopte het bedrijf met een groot deel van de productie in Nederland. Na een aantal maanden werd duidelijk, welke collega’s mochten blijven en welke collega’s zouden worden ontslagen. Gefaseerd werd de productie afgebouwd en vertrokken er collega’s die boventallig waren. Joris mocht blijven en zag het allemaal aan. Oudere collega’s vertrokken, te jong voor pensioen en waarschijnlijk te oud om nog bij een ander bedrijf aan de slag te kunnen. Jonge collega’s vertrokken, prima collega’s maar een deel met alleen specifieke praktijkervaring. Voor hun zal het vinden van een andere baan waarschijnlijk moeilijk zijn dacht hij. Maar ook ervaren en goed opgeleide collega’s vertrokken, die zouden het wel redden.
Joris kijkt me aan, ik ben jong, goed opgeleid, ervaren, ik mocht blijven. Maar ondanks dat lukt het niet om blij te zijn, het voelt zwaar. Van tijd tot tijd spreek ik oud-collega’s en hoor ik hoe moeilijk het is om aan een nieuwe baan te komen. Ik vraag me steeds meer af of ik mijn plaats niet had moeten afstaan aan een collega die boventallig was, aan iemand met minder kansen op de arbeidsmarkt. Er zijn momenten bij dat ik soms hoop dat er een nieuwe ontslagronde komt en dat ik er dan bij ben. Maar dat is toch een rare gedachte, ik snap mijzelf op dat soort momenten niet. Hij kijkt me aan en het wordt stil. Ik voel en zie zijn hulpeloosheid, hij kijkt mij aan. Ik zeg tegen hem, wat roept het woord schuldgevoel bij je op? Joris haalt in een keer diep adem, het woord schuldgevoel lijkt verlossend te werken.
Door economische omstandigheden is het bedrijf waar Joris werkt stevig afgeslankt. Meer dan de helft van de medewerkers heeft ontslag gehad. Vanuit het management ging alle aandacht uit naar de ontslagrondes van medewerkers. Er was weinig aandacht voor de achterblijvers in de organisatie. Het bedrijf ging verder en over de medewerkers die vertrokken waren, werd na een aantal weken nauwelijks meer gesproken.
Een afslanking in een organisatie veroorzaakt een verstoring in het organisatiesysteem er ontstaat onbalans in de organisatie. In het organisatiesysteem zijn een aantal wetmatigheden van kracht. Een van de wetmatigheden gaat over uitwisseling in geven en nemen. Medewerkers geven aan de organisatie bijvoorbeeld hun tijd, kwaliteiten, inzet, energie. Organisaties geven aan hun medewerkers, waardering, salaris, carrière- en opleidingsmogelijkheden. Als deze uitwisseling tussen geven en nemen onvoldoende in balans is, ontstaan er bepaalde dynamieken in het organisatiesysteem om de balans te herstellen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan diefstal van tijd. Door eerder weg te gaan of lunchpauzes op te rekken, wordt het tekort, bijvoorbeeld in de vorm van aandacht of erkenning vanuit de organisatie, terug in balans gebracht.
De afslanking in de organisatie van Joris heeft gezorgd voor een sterke onbalans in geven en nemen. Bij alle medewerkers die boventallig waren is abrupt een einde gekomen aan de uitwisseling tussen geven en nemen. Medewerkers hebben jarenlang veel gegeven aan de organisatie, de vraag is of het ‘sociaal plan’ bij ontslag bijdraagt aan het herstellen van de balans.
Joris heeft duidelijk last van een schuldgevoel, dit openbaart zich in het gesprek. Onbewust draagt hij het verlies van collega’s die in de organisatie boventallig waren. Onbewust heeft Joris het gevoel dat hij moet boeten, hij kan niet meer genieten van zijn werk en kan zichzelf niet toestaan succesvol te zijn. Joris is zich niet bewust dat hij hard werkt, om te herstellen wat in het organisatiesysteem verloren is gegaan. Bent u benieuwd wat wij kunnen betekenen voor uw organisatie op het gebied van organisatieontwikkeling, leiderschap, teams of coaching, zie https://www.p3rsonal.nl/
Heb je even voor mij?
Tijdens onze heerlijke vakantie in Macedonië zaten we een hapje te eten op een mooi zonnig terras. Een paar tafeltjes verder zat een echtpaar met hun puberzoon. Op de een of andere manier trokken ze mijn aandacht. Pa en ma zaten al een tijdje smakelijk aan hun hoofdgerecht. Naast het bord van moeder lag haar telefoon. Zo om de paar minuten tikte en staarde ze even op het scherm en at dan weer verder. De jonge knul had zijn hoofdgerecht nog niet aangeraakt. Hij zat volledig voorover gebogen te staren op zijn mobiel. Hij had nauwelijks aandacht voor zijn omgeving. Een bijzonder tafereel aangezien ook de ouders elkaar maar weinig te zeggen hadden zo te zien.
Hoezo een bijzonder tafereel? Met even een moment van rust nemen, jezelf even terugtrekken is niets mis. Bij oplopende spanning of stress kan het erg zinvol zijn om even wat afstand te nemen, even op jezelf te zijn. Maar jezelf terugtrekken kan ook een andere oorzaak hebben, zoals het onvermogen om met anderen echt in contact te zijn. Als je moeite hebt om bijvoorbeeld naar de ander uit te spreken wat je nodig hebt, of uit te spreken wat je echt dwars zit. In beide gevallen is het misschien veiliger voor je om je af te zonderen.
Hoe ga jij om met je beschikbare tijd? Hoeveel tijd besteed jij gemiddeld aan je telefoon, aan gamen, aan Facebookberichten liken, aan urenlang series op tv kijken, et-cetera. Blijft de tijd gelijk of neemt deze toe? Zou het kunnen dat je jezelf verliest in je werk? Druk zijn met je werk komt je misschien ook wel goed uit, het zou een goede reden kunnen zijn om b.v. thuis wat lastige zaken te ontwijken?
Als mensen of groepen elkaar ontmoeten zijn er zes verschillende manieren waarop zij hun tijd kunnen doorbrengen. In de Transactionele Analyse noemen we dit tijdstructurering. Het structuren van je tijd is een behoefte die we allemaal hebben. De manier waarop we met onze beschikbare tijd omgaan bepaalt voor een groot deel onze voldoening. Hoe intenser de interactie met anderen hoe meer voldoening. De zes vormen van tijdstructurering zijn:
Terugtrekken
Fysiek en psychisch je terugtrekken, even afstand nemen. Jezelf even de tijd geven om bijvoorbeeld even rustig te kunnen nadenken of je te ontspannen.
Rituelen
Een sociaal geprogrammeerde tijdsbesteding. Als je op je werk komt loop je even een rondje om alle collega’s ‘goede morgen’ te wensen. Een keer per week bel je even met je ouders. De kans bestaat dat het contact te oppervlakkig wordt wat ten koste gaat van het ‘echte contact’.
Tijd verdrijven
Tijdens tijd verdrijven maken we gebruik van elkaars tijd, we praten over wat alledaagse dingen met elkaar zoals het weer, de voetbal, de politiek, de vakantie. Gesprek met over het algemeen weinig risico maar ook met weinig diepgang.
Activiteiten
Samen iets ondernemen met een doel. Samen organiseren van een buurtfeest. Het samen opstellen van een sollicitatiebrief. Het voorbereiden van een werkoverleg. Activiteiten leveren voldoening op, maar het vraagt wel een wat kwetsbaardere opstelling dan bij terugtrekken, rituelen en tijd verdrijven.
Spel: altijd negatieve uitkomst
Op onbewust niveau spelen we regelmatig met elkaar psychologische spelletjes. We manipuleren anderen, hebben een verborgen agenda. Spelen het spel dat we ons niet begrepen voelen door te klagen en te mopperen. Door het spel te spelen krijgen we aandacht en hoeven we ons eigen rotgevoel niet onder ogen te zien. Ondanks dat eindigt het spel bij jezelf en de ander altijd met een rotgevoel.
Ontmoeting: altijd positieve uitkomst
De ontmoeting gaat over echt contact en is onvoorwaardelijk. Het geeft diepgang in relaties en daarmee maximale voldoening. Het is wel spannend, want te veel openheid kan ook door de ander misbruikt worden wat je schaadt. Toch zorgt de echte ontmoeting voor diepgang en kwaliteit in relaties.
Hoe ziet jouw tijdstructurering eruit als je naar de eerste helft van dit jaar kijkt? Hulp nodig bij je tijdstructurering of wil je meer info zie https://www.p3rsonal.nl/diensten/personal-coaching/
Feedback, durf jij naar jezelf te kijken?
De laatste weken heb ik een aantal coachgesprekken met mensen gehad als onderdeel van een ontwikkelprogramma in een organisatie. Tijdens de gesprekken valt op hoe moeilijk het soms voor mensen is om persoonlijke thema’s te benoemen die belemmerend werken in hun persoonlijke ontwikkeling.
Soms hoor je mensen zeggen ‘Ik krijg nooit feedback van mijn collega’s of leidinggevende, dan ga ik er vanuit dat ik het goed doe’. Het is maar de vraag of deze aanname klopt. Er bestaat de kans dat mensen je in het verleden regelmatig feedback hebben gegeven. Als bij de ander het gevoel is ontstaan dat de feedback niet bij je aankomt, of dat je er niets mee doet, stoppen mensen met het geven van feedback. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren als je de feedback die je krijgt steeds weerlegt. Jij denkt dat je goed bezig bent, maar je omgeving denkt daar duidelijk anders over maar spreekt het niet meer uit.
Er zijn ook mensen die vanuit eerdere negatieve ervaringen een ‘muurtje’ om zichzelf heen hebben gebouwd. Deze mensen zijn voor feedback onbereikbaar geworden. Als je mensen niet toelaat, ze op afstand houdt, zal je ook weinig feedback ontvangen.
Maar waarom zou je elkaar lastigvallen met feedback?
Als je iemand geen feedback geeft onthoudt je de ander ook de mogelijkheid om zich te verbeteren.
Iemand feedback geven is dus niet iemand ‘stevig de oren wassen’. Het doel is iemand te helpen in zijn persoonlijke ontwikkeling, dat kan toch niet bedreigend zijn? Een organisatiecultuur waarin het gewoon is om elkaar feedback te geven levert energie op. Maar feedback geven en ontvangen begint bij jezelf, kun jij jezelf zien? Durf jij jezelf aan te kijken? Durf jij om feedback te vragen aan collega’s?
Als je feedback vraagt of krijgt ga dan niet in discussie, maar stel vragen. Door vragen te stellen krijg je een beter beeld hoe de ander je ziet. Neem de tijd om het op je in te laten werken en bepaal daarna wat je ermee wilt doen.
Je hebt drie mogelijkheden:
- Je krijgt van iemand feedback en je denkt uhm, dat punt herken ik bij mijzelf, daarin wil ik ook verbeteren. Maar het is blijkbaar nog steeds niet optimaal, ik wil met dit punt actiever aan de slag.
- Je krijgt van iemand feedback en je denkt uhm, dat punt herken ik niet bij mijzelf. Maar als het klopt zou ik het wel vervelend vinden, dan wil ik er wel mee aan de slag. Om duidelijk te krijgen of dit ook zo is, ga ik anderen vragen of ze dit punt bij mij herkennen. Zo ja dan wil ik er iets mee.
- Je krijgt van iemand feedback en je denkt, dat punt herken ik bij mezelf en dat wil ik ook graag zo houden. Je krijgt bijvoorbeeld als feedback, ‘ik vind je wat hoekig in de communicatie’. Dat is geen positieve feedback maar is ook niet wat je doorgaans van anderen terugkrijgt. De meeste mensen waarderen je directheid. Bij de persoon die je communicatie als ‘hoekig’ omschrijft mag je jezelf misschien wat minder sterk uitdrukken. Maar je directheid, die geef je niet op.
Directie brandt zich niet aan veiligheid
Afgelopen week las ik een artikel in de krant met de kop “Controlekamer speelt met vuur.” “Operators negeren alarmsignalen en zetten levens op het spel.”
Het artikel ging over de uitkomst van een onderzoek wat heeft plaatsgevonden naar aanleiding van een brand die was uitgebroken op een olieraffinaderij. Tijdens de bewuste avond ontstond er een probleem in de installatie. In de controlekamer komen er in tien minuten tijd 250 alarmen binnen. In een poging de fabriek aan de praat te houden worden de veiligheidsprocedures door de operators volledig genegeerd met uiteindelijk brand als gevolg.
Als reactie op de uitkomst van het onderzoek zegt de directeur van de olieraffinaderij; “Veiligheidscultuur is lastig aan te leren. Doe jij de gordel in de auto omdat je anders een boete krijgt? Of omdat je letsel wilt beperken. Het moet uit jezelf komen. We maken daar voortdurend stappen in, maar we zullen nooit klaar zijn.”
In essentie is dat de veiligheidscultuur die je nastreeft, veiligheid vanuit een intrinsieke motivatie van medewerkers. Toch denk ik dat er in deze benadering een gevaar schuilt. Het werken aan de intrinsieke motivatie van medewerkers op het gebied van veiligheid kost tijd. Deze tijd kunnen we als het om veiligheid gaat ons niet permitteren.
Het werken aan een de juiste veiligheidscultuur begint met leiderschap.
In dit kader lees ik in het krantenartikel; “De operator alarmeert zijn chef. Met een herstart willen zij voorkomen dat de Powerformer platgaat. Zij verdelen de taken om de installatie te herstarten en roepen de hulp in van nog een extra operator, die van elders moet komen.”
Als deze manier van werken geen uitzondering is in de organisatie is er iets fundamenteels mis met de veiligheidscultuur.
De juiste veiligheidscultuur in een organisatie begint bij de directie. De manier waarop in het management over veiligheid wordt gesproken en tot uiting komt in hun gedrag is bepalend voor de veiligheidscultuur op de werkvloer.
Veiligheid verdiend dagelijks 100% aandacht door o.a.:
- Als leidinggevende voldoende tijd op de werkvloer door te brengen, alleen daar kun je het gedrag van medewerkers observeren.
- Medewerkers die het juiste veiligheidsgedrag laten zien openlijk te waarderen.
- Niet met medewerkers te onderhandelen over veiligheid, we werken volgens de veiligheidsprocedures en anders niet. Hoe meer er wordt afgeweken van veiligheidsprocedures hoe moeilijker het wordt om medewerkers aan te spreken op onveilig gedrag.
- Het handhaven van de veiligheidsregels. Implementeer geen veiligheidsregels als je als leiding niet bereid bent om deze te handhaven. Aanspreken zonder consequenties creëert een gedoogcultuur in een organisatie. Wees als leiding duidelijk in welk gedrag je onacceptabel vindt, eventuele consequenties in de vorm van disciplinaire maatregelen horen hierbij.
- Veiligheid op nummer-1 te zetten. Economische motieven kunnen nooit de reden zijn om bij storingen een productieplant aan de praat te houden.
Alles gegeven en dan ontslag!
Hij had een afspraak gemaakt voor coaching, Hans vertelde dat hem onrecht was aangedaan en daar last van had. Hij was na 22 jaar dienstverband op staande voet ontslagen door zijn werkgever. Hij schudde met zijn hoofd en kon het nog steeds niet bevatten. Toen ik vroeg naar de reden van zijn ontslag, antwoorden hij ‘diefstal’. Hans had de gewoonte om zijn privé post mee naar het werk te brengen. Daar frankeerde hij zijn privé post en voegde hij deze bij de uitgaande zakelijke post. Toen zijn leidinggevende daarachter kwam, werd hij op staande voet ontslagen. Hans keek me aan en straalde een en al boosheid uit. Hij keek me aan en zei; ‘het is niet eerlijk om mij voor zo’n kleinigheidje op straat te zetten’. Ik vroeg hem wat maakt dat het voelt als onrecht? Hans vertelde, ik heb 22 jaar gewerkt voor dit bedrijf, al die jaren heb ik mijn ziel en zaligheid gegeven. Die paar euro’s per jaar die ik genomen heb aan frankeringskosten staan in geen verhouding tot wat ik heb gegeven aan het bedrijf. Ondanks dat er weinig waardering was vanuit de leiding heb ik me altijd voor 100% ingezet. Dat maakt me boos, het voelt als onrecht.
In het organisatiesysteem zijn een aantal wetmatigheden van kracht. Als deze wetmatigheden niet worden gerespecteerd ontstaat er gedoe in organisaties. Een van de wetmatigheden gaat over uitwisseling in geven en nemen. Een organisatie hoort eerst te geven zodat medewerkers kunnen nemen. Hierdoor ontstaat een stukje ‘schuld’ als medewerkers dan weer geven kan de organisatie weer nemen. Op die manier ontstaat er uitwisseling. Deze uitwisseling let erg nauw, medewerkers kunnen erg goed aanvoelen of b.v. de beloning in verhouding staat voor de geleverde bijdrage aan de organisatie. Beloning gaat niet alleen over geld, maar ook b.v. over waardering, opleidingsmogelijkheden, kansen op het gebied van loopbaanontwikkeling.
Diefstal in de organisatie kan een teken zijn dat er een onbalans is in de uitwisseling tussen geven en nemen. Met de diefstal wordt het tekort wat wordt ervaren gecompenseerd. Hoe zit dit in jouw organisatie? Denk ook eens aan structureel te laat komen, eerder weggaan, te lange etenspauzes, onvoldoende inzet.
Wil je meer weten over de onderstroom in organisaties, zie dan onze training Systemisch Leiderschap, voor meer info.
Stuur jij het team of het team jou?
De afgelopen maanden heb ik een groep potentieel leidinggevenden getraind en begeleid. Onderdeel zijn van de groep, directe collega zijn en gelijktijdig laten zien dat je potentieel hebt om op termijn door te groeien naar een leidinggevende positie, betekende voor een aantal fors buiten de comfortzone gaan.
Enkele potentieel leidinggevenden vertelde tijdens de coachgesprekken dat ze als leidinggevende onderdeel willen blijven van de groep, ze vervullen graag hun rol op de achtergrond. Ze hoeven niet zo nodig vooraan te staan, het gaat niet om hun, het gaat om het team hoor je ze zeggen.
Een mooie gedachte maar niet effectief in de praktijk. Tijdens de coachgesprekken ontdekken ze dat het raakt aan hun persoonlijke thema’s zoals bijvoorbeeld, aardig gevonden willen worden, moeite hebben met mensen aan te spreken op gedrag, of conflict mijdend zijn.
Van leidinggevenden wordt verwacht dat ze initiatief en verantwoordelijkheid nemen, om een verandering te leiden. Maar niet iedereen wil veranderen, leiderschap gaat ook over sturing geven aan een veranderproces. Dat betekent het gesprek aan gaan met medewerkers, verwachtingen uitspreken en grenzen stellen.
Als je leidinggevende bent, stel jezelf dan eens de vraag; stuur ik het team of stuurt het team mij? Als het antwoord is dat het team jou van tijd tot tijd stuurt, vraag jezelf dan eens af wat je belemmert om je plaats in te nemen als leidinggevende.
In de interactie met anderen nemen we op onbewust niveau verschillende posities in ten opzichte van de ander. In de Transactionele Analyse noemen we dit Ego-posities. Soms maken we ons:
- wat groter ten opzichte van de ander – Ouder positie
(Kritische Ouder – Zorgende Ouder); - wat kleiner ten opzichte van de ander – Kind positie
(Aangepaste Kind – Vrije Kind); - gelijk aan de ander – Volwassen positie.
Contact
