In verwaarloosde organisaties heeft het langdurig ontbroken aan sturing en begeleiding van organisatieontwikkeling met als gevolg schadelijke interactie tussen leidinggevenden en medewerkers.
Niet iedere organisatie is te veranderen met het aanpassen van de organisatiestructuur, of met het invoeren van een nieuw organisatieconcept zoals bijvoorbeeld zelfsturing of Agile werken.
De invoering van een nieuwe organisatiestructuur of een nieuw organisatieconcept stagneert, als de ‘geleefde werkelijkheid’ in de organisatie wordt genegeerd. Dit zijn bepaalde gewoonten, privileges, sociale verhoudingen, rituelen, pikordes, onderstromen, de successen en mislukkingen en de geschiedenis van de organisatie.
Vandaag de dag willen organisaties, minder controle, meer sturen op resultaten, snellere wendbaarheid, minder leidinggevenden, meer verantwoordelijkheid bij medewerkers, meer zelforganisatie. Maar wat als de verandering op termijn ten koste gaat van aandacht, duidelijkheid en veiligheid van medewerkers?
Kijkend naar alle veranderingen die in organisaties plaatsvinden kun je jezelf afvragen of dat hetgeen is wat de organisatie echt nodig heeft en aankan. Sluit deze verandering aan op de ‘geleefde werkelijkheid’? Sluit de verandering aan op de sociale competenties van medewerkers. De weg naar zelfsturing kan een mooie kans zijn voor de organisatie maar kan een gezonde organisatie ook ziek maken. Door het middenkader abrupt op te heffen en zelfsturende teams in te voeren heb je nog geen zelfsturing. De vraag is of de medewerkers enig idee hebben hoe ze het moeten doen, ‘het zelfsturen als team’? Veranderen vraagt sturing en leiding.
In organisaties waar het langdurig heeft ontbroken aan sturing en de begeleiding van organisatieontwikkeling, ontstaan er ontwikkelingsproblemen. Er ontstaat een schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers. En als gevolg daarvan grensoverschrijdend gedrag. Als leidinggevenden onvoldoende beschikbaar zijn, gaan medewerkers voor zichzelf zorgen. Er ontstaat negatieve wederkerigheid. Medewerkers zoeken zelf wel een manier om het te kort aan aandacht te compenseren. Uitingen hiervan zijn:
- Werktempo verlagen om overuren te maken;
- Meer thuis gaan werken;
- Prive zaken regelen onder werktijd;
- Te laat komen eerder weggaan;
- Collega’s onbeschoft behandelen;
- Langer ziek thuisblijven dan nodig;
- Bedrijfseigendommen mee naar huis nemen zonder toestemming;
- Onkostendeclaraties vervalsen.
Het gaat hier niet om incidenten, maar om structurele patronen van gedrag. Veranderen begint om als leidinggevenden je te verwonderen over het gedrag in het alledaagse leven van de organisatie. Wat vinden we hier normaal in de organisatie? Het ontkennen of negeren van het gedrag leidt tot verwaarlozing in de organisatie.
Om tot herstel te komen in een organisatie met een ontwikkelingsachterstand (verwaarlozing) brengen we de leiding in positie. Het lijnmanagement heeft de lead in het verandertraject. Als veranderaar/begeleider gaan we naast de leidinggevenden staan. We nemen het niet over. We kijken wat leidinggevenden zelf kunnen en helpen ze waarbij ze ondersteuning nodig hebben. Dit door ze te coachen, spiegelen en te confronteren.
P3RSONAL heeft veel ervaring met het werken aan herstel in organisaties met een ontwikkelingsachterstand. Hierbij wordt onder andere gebruik gemaakt van het theoretisch concept van interveniëren in ‘verwaarloosde organisaties’ van Joost Kampen.
Kijk voor referenties op LinkedIn en op Springest
Neem vrijblijvend contact (T 06-290 749 78 / Ruud@P3RSONAL.nl) met ons op voor meer informatie of het maken van een afspraak. Wij helpen u graag!
