Je manager wilt helpen maar daar zit je als leidinggevende nou echt niet op te wachten. Sterker nog je voelt boosheid en snapt niet waarom je manager dit doet.
Als direct leidinggevende heb je een gesprek met een van je medewerkers. Je zou graag bij hem ander gedrag willen zien. De manier waarop je medewerker zich gedraagt en verhoud t.o.v. anderen zorgt voor spanningen in het team. Daarnaast is zijn houding richting jou ook ronduit vijandig. Op het eind van het gesprek lijkt de lucht geklaard. Wat van twee kanten gezegd moest worden is gezegd. Jullie maken samen de afspraak, dat bij nieuwe irritatie jullie elkaar gelijk opzoeken om het te bespreken.
Na een aantal dagen zit er een uitnodiging van je manager in je mailbox, een gesprek samen met je manager en de medewerker. In de tussenliggende tijd heeft je medewerker een gesprek aangevraagd met je manager. Daarin heeft hij aangegeven dat het gesprek met jou, niet prettig is verlopen. Hij voelde zich in het gesprek onvoldoende gehoord en begrepen. Je manager vindt dit vervelend en plant zonder overleg met jou, een nieuw gesprek in waarbij hij aanschuift. De medewerker stemt hiermee in en denkt, eindelijk een leidinggevende die me begrijpt.
Jij voelt je nu als direct leidinggevende boos en niet begrepen. Heeft mijn manager geen vertrouwen in mij? Aan welke kant staat mijn manager eigenlijk? En waarom gaat mijn medewerker gelijk naar mijn manager zonder mij te informeren? Al met al, hou je er een slecht gevoel aan over.
Op onbewust niveau zijn jullie in de Dramadriehoek gestapt.
In de Dramadriehoek zijn drie rollen onderkennen:
- De Aanklager; voelt zich beter dan de ander. Klaagt mensen, regels of afspraken aan. Speelt het spel ‘kijk eens hoe slim ik ben’.
- Het Slachtoffer; voelt zich minder dan de ander. Diskwalificeert zichzelf, is niet tevreden over de situatie, maar ziet geen mogelijkheden deze zelf te veranderen. Vervalt in klagen en mopperen. Speelt het spel ‘kijk eens hoe zielig ik ben, aandacht zal ik krijgen is het niet positief, dan maar negatief’.
- De Redder; voelt zich beter dan de ander. Biedt ongevraagd hulp aan, neemt het over van anderen. Speelt het spel ‘als ik ander help, zijn ze van mij afhankelijk en dat voelt goed’.
Voor jou gevoel was het gesprek met je medewerker goed afgerond. Je medewerker heeft echter een gesprek aangevraagd met je manager, voor hem voelde het blijkbaar niet zo goed (Slachtoffer). Tijdens het gesprek met je manager gaf hij aan zich niet gehoord en begrepen te voelen (Slachtoffer). En het feit dat hij zich niet gehoord en begrepen voelt is ook een oordeel over jou als leidinggevende (Aanklager). Je manager plant een nieuw gesprek en schuift zelf aan (Redder). Op het moment dat jij wordt uitgenodigd voor dit gesprek voel je boosheid en twijfel (Slachtoffer).
Een mooi klassiek voorbeeld van hoe het niet moet. Door als manager de regie ongevraagd over te nemen van de direct leidinggevende wordt de positie van de leidinggevende verzwakt.
Hoe dan wel?
- Blijf uit de Reddersrol, stuur als manager aan op een nieuw gesprek tussen medewerker en leidinggevende. Hiermee hou je zowel de medewerker als leidinggevende in hun kracht.
- Biedt niet ongevraagd je hulp aan (Redder) maar vraag of je kunt helpen. De ander kan zelf bepalen om hier wel/niet gebruik van te maken en blijft daarmee in zijn/haar kracht. In deze situatie stel je de vraag dus aan de leidinggevende en niet aan de medewerker.
- Indien een gesprek met z’n drieën onvermijdelijk is:
- Stem dit dan vooraf met elkaar af.
- Maak de rollen in het gesprek duidelijk. De direct leidinggevende leidt het gesprek en de manager is procesbegeleider.
Wil je meer inzicht op dit gebied, zie de website.
Hoe begint leidinggeven?
Leidinggeven begint met contact maken, observeren, daarna pas sturen!
Dus:
Maak persoonlijk kennis.
Maak met al je teamleden een individuele afspraak voor een persoonlijk kennismakingsgesprek. Gebruik het gesprek om meer van elkaar te weten te komen. Wat wil je vertellen over jezelf, heb je wel of geen relatie? Zijn er wel of geen kinderen? Wat is belangrijk om van elkaar te weten? Welke verwachtingen heb je naar elkaar? Wat moet je als leidinggevende juist wel en niet doen? Zorg dat het gesprek over jullie gaat en niet over de inhoud van het werk, dat komt later. Zorg dat je elkaar leert kennen.
Vergelijk je team niet.
Verbind je met het team zoals het is. De samenstelling van het team en de omstandigheden hebben het team gemaakt zoals het is. Je nieuw team vergelijken met een ander team en dit benoemen, wordt al snel opgevat als een oordeel, doen wij het niet goed of zo? De ervaring leert dat je daarmee geen winning spirit creëert. Besteed de eerste weken in je nieuw team aan contact maken en ontdekken welke dynamieken er spelen in het team.
Vorm jezelf een beeld.
Neem de tijd om je teamleden te observeren. Hoe reageren medewerkers op jouw komst, heb je het gevoel dat je als leidinggevende welkom bent? Wie maken er makkelijk contact met je en wie houden wat meer afstand? Hoe gaat het in vergaderingen er aan toe, wie zijn er aan het woord? Is het één team of zijn het meer sub-teams? Doet iedereen mee, of worden er teamleden uitgesloten? Helpen de vragen die gesteld worden het team vooruit of houden ze het team op zijn plaats? Hoe voelt de sfeer; gespannen, in balans of uitgelaten? Het is belangrijk om er in deze fase nog even niets van te vinden. Stel je oordeel uit.
Geef waardevrij terug.
Na een aantal weken investeren in het contact en observeren, kun je het team een aantal dingen teruggeven. Wat is je zoal opgevallen? Zorg dat je dit zo waardevrij (zonder oordeel) doet. Vraag aan je teamleden of je feedback herkenbaar is. Wat maakt dat dit op deze manier gebeurt of plaats vindt? Hoe zou het ook anders kunnen en wat zou dat opleveren? Stuur als leidinggevende op het resultaat (het wat) en niet op de inhoud (het hoe).
Eerst vertrouwen dan resultaat.
Besteed veel aandacht aan het versterken van het vertrouwen en de onderlinge binding in het team. Vertrouwen is het fundament van elk team. Als dit niet goed is, kun je niet bouwen en dus niet verbeteren. Waardeer, waardeer en waardeer het gedrag dat je wilt zien in het team. Coach en stuur het gedrag wat je niet wilt zien. Hoe steviger het fundament, hoe beter je het team kunt uitdagen zodat het tot prestatie komt.
Voor meer informatie zie de website
Welke positie team leidinggevende?
Op welke positie zet het team de leidinggevende?
22-02-16
Soms hoor je leidinggevenden zeggen: ‘ik ben wel de leidinggevende van het team, maar eigenlijk ben ik gewoon een collega’. Weer andere leidinggevenden hoor je zeggen: ‘ik vind het prettig om wat gepaste afstand te houden tot mijn team’. Maar veel belangrijker is: waar zet het team de leidinggevende!?
Afhankelijk van je acties als leidinggevende ondervind je soms ook weerstand vanuit het team. Deze weerstand is voelbaar in je lijf. Soms kun je ook gaan twijfelen: ‘Hoor je als leidinggevende nog wel bij het team?’. De mate waarin jij als leidinggevende dit gevoel kunt hanteren, bepaalt voor een groot deel hoe succesvol je bent. Afhankelijk van je acties geeft het team je namelijk steeds een bepaalde positie.
Positie 1: Je bent er één van ons.
Eén van je medewerkers is vijfentwintig jaar in dienst en je hebt een receptie georganiseerd. Je hebt als leidinggevende alle collega’s netjes uitgenodigd, een mooie ruimte gereserveerd en gezorgd voor koffie met gebak. Aan het begin van de receptie open je met een speech. Alle aanwezigen horen aan je speech dat je er veel werk van hebt gemaakt. Dit is een speech met veel details uit het verleden en veel waardering voor de jubilaris. Je merkt tijdens de speech dat iedereen aandachtig luistert. Na afloop krijg je mooie complimenten van het team. Ze geven je het gevoel: ‘jij bent er één van ons’. Op dat moment sta je als leidinggevende midden in het team.
Positie 2: We zetten je aan de rand van het team
Eén van je beste medewerkers heeft een forse fout gemaakt met grote impact op één van de belangrijkste klanten. Tijdens het interne onderzoek blijkt dat de medewerker nalatig heeft gehandeld. Een voorgeschreven controle blijkt niet consequent te zijn uitgevoerd waardoor de fout te laat is opgemerkt. Voor jou als leidinggevende is dit onacceptabel en de medewerker krijgt hiervoor een schriftelijke waarschuwing. Als je even later de koffieruimte van het team binnenloopt stopt het gesprek en voel je de spanning. Het team vindt jouw aanpak als leidinggevende te ver gaan en laat dat op deze manier merken. Ze geven je het gevoel: ‘je staat als leidinggevende aan de rand van het team’.
Positie 3: We zetten je buiten het team
Eén van je medewerkers loopt er de kantjes vanaf en draagt minimaal bij in het team. Dit tot ergernis van de overige teamleden. Regelmatig klagen de teamleden over deze medewerker. Er zijn zelfs teamleden die je vragen om afscheid te nemen van dit teamlid. Als leidinggevende volg je een zorgvuldig proces waarbij deze medewerker een duidelijke boodschap ontvangt en kansen ter verbetering krijgt. Helaas leidt dit niet tot verbetering en je neemt samen met P&O afscheid van deze medewerker. Zodra dit bekend is, ontstaat er toch commotie in het team, het lijkt wel of ze zich tegen je keren. Het team trekt de conclusie; wat met hem kan gebeuren kan ook met ons gebeuren. Een aantal weken later hoor je dat het team zonder jou uit te nodigen, een uitje heeft georganiseerd. Het team ziet jou even niet meer zitten als leidinggevende en zet je gevoelsmatig buiten het team.
Als je deze drie posities als leidinggevende niet goed kunt hanteren, is dat op dit moment niet zo heel erg. Het is echter wel belangrijk dat je jezelf hierin gaat ontwikkelen. Alle drie de situaties komen namelijk voor en dien je als leidinggevende aan te pakken. Een leidinggevende die deze drie emotionele posities niet kan hanteren kan eigenlijk geen volwaardige leidinggevende zijn. Een leidinggevende die onvoldoende confronteert en geen duidelijke grenzen stelt, creëert namelijk een gedoogbeleid en uiteindelijk een team dat niet groeit.
Voor meer informatie zie de website
Contact
